企業に導入される情報処理システムの構築費用の算出に使われることがいまでも多い「人月」。関係者の中には、この「人月」に疑問を感じてる方も多くいます。

一般に、雇用契約や委任契約、請負契約は、労務供給契約になります。人の労務について対価が支払われることになります。このようにみると、「人月」による算出については、ある程度合理性があるようにも思えます。また、この業界では下請負の使用が常にあるといえますので、このような事情も「人月」による算出と関連しているように思われます。

なお、請負契約は、仕事の完成を目的とする契約で、完成義務があります。請負人がこの完成義務を履行することによって、注文者にはその仕事の結果に対して報酬支払義務が生じます。

仕事の完成が目的で、それに対する報酬となるので、その報酬からは、労務供給契約でありながら、実際の人の労務内容との関係性において希薄になりがちと感じられます。

情報処理システムの構築費用として、ハードウェアや商用ソフトウェアなど、価格があらかじめ定まっている製品の導入が前提となることがほとんどでしょう。ただ、これらの製品自体の設定やチューニング作業は、人の労務になります。

また、ビジネスプロセス／ビジネスルール／ビジネスロジックや、ユーザビリティ、そしてそれらに合わせた前提製品とのインターフェース、などなど、作り込み作業がある場合も、人の労務になります。

このような作業の定量化／定型化、人の技量の考慮、作らない技術、などなど、「人月」という算出方法についての疑問を解消できそうな、いくつかの方法があげられます。

ソリューション（solution）は、問題などの「解決策」というような意味です。

また、「業務上の問題点の解決や要求・要望の実現を行なうための手段」のように説明されますが、その手段とは、情報システムを指す場合がほとんどのようです。

専門の業者（システムインテグレータ：SIer）などが顧客の要望に応じてシステムの設計を行ない、必要となるあらゆる要素(ハードウェア、ソフトウェア、通信回線、人員など)を組み合わせて提供するもののことをいいます。

とはいえ、情報システムが経営上・業務上のすべての問題を解決できるわけではないことは、いうまでもありません。情報システムを利用するほうが最善であるのか、人の思考・行動によるほうがよいのか、あるいは、両者を共存・分担させたほうがよいのか、といったようなことも実際には考えられているものと思います。

システムインテグレータは、情報システムを提供するのが業務ですから、基本的には情報システムの要件とそれ以外の要件を切り分けて、情報システム化に関する要件のみを進めていくのが役割と考えられている場合も多いようです。

モチベーションは、「動機づけ」と訳されるのが一般的ですが、わかりやすく「やる気」という意味にもとられます。何らかの達成に向けられた意思やそれにともなう行動と考えることもできそうです。

目的の達成のほかに、当初計画していなかったことからも達成を感じることがありえますので、モチベーションも、状況により、人により、といったようなことがいえそうです。

さて、マネジメントに関する書籍などでは、モチベーションの理論がよく紹介されます。代表的な３つの理論をちょっとみてみます。

マズローの欲求段階説

Ａ．Ｈ．マズローは、人間の欲求を、「生理的」、「安全」、「社会的」、「尊厳」、「自己実現」、のように低次から高次への５段階に分類しました。

そして、低次の欲求が充足される事により、高次の欲求へと移行するものとしています。

マグレガーのＸ理論・Ｙ理論

Ｄ．マグレガーは、人間についてＸ理論とＹ理論という２つの対立的な考え方を説明しています。

Ｘ理論は、「人間は本来怠け者で、責任を回避しようとし、放っておくと仕事をしなくなる」というような考え方です。

また、Ｙ理論は、「人間は本来勤勉で、進んで仕事を行い、自己実現のために自ら行動し、進んで問題解決をするし、責任を取ろうとするもの」というような考え方です。

ハーズバーグの動機づけ理論・衛生理論

Ｆ．ハーズバーグは、仕事に満足をもたらす要因と不満をもたらす要因は別のものであるとする考え方を示したものです。

満足をもたらす要因は動機づけ要因と呼び、この要因が満たされると満足度が高まりやすい、としています。

また、不満をもたらす要因は衛生要因と呼び、この要因が満たされていないと不満足につながる、としています。ただ、衛生要因が満たされても満足感やモチベーションが高まるものとは限らない、ともしています。

PMBOK®第３版では、「特定の納入日を守る必要のあるスケジュール・アクティビティに対して、共有している欠かすことの出来ない資源が、特定の期間または限られた量でしか利用できない状況において、プロジェクト作業の特定の期間にわたって特定の資源の使用を一定レベルに保つ場合」に、資源平準化が適用されると説明されています。

さて、次の問題を考えてみます。

問題：Ａプロジェクトにおいては、稼動開始日の厳守と短期開発が条件となっています。また、ある特殊技術の知識・経験も必須なため、Ａプロジェクトは、その知識・経験を有していて稼動可能なメンバーをできる限りすべて集めて結成されています。

資源平準化を行い、メンバー全員がまったく遊びのない状態でスケジュールを作成しましたが、このスケジュールでは稼動開始日に間に合わないことがわかりました。この場合に採用すべき工程短縮策として、最も効果が期待できるものは、次のうちのどれですか。

ア　クラッシング

イ　ファスト・トラッキング

ウ　生産性向上

この問題では、有限のメンバー（資源）の使用を一定レベルに保つ資源平準化が行われ、その結果、期日に間に合わないというものです。（一般に、資源平準化の結果、全体的なプロジェクト期間が延びる可能性があることがいわれています。）

まず、アのクラッシングについて。問題文からは、メンバーの追加は見込めない状況といえます。

特殊技術の知識のいらない補助的作業に、追加メンバーをあてることも考えられますし、期間中に教育することも考えられますが、問題文から短期開発であることから、どの程度スケジュール短縮につながるかというと、あまり期待できないかもしれません。

つぎに、イのファスト・トラッキングについて。資源平準化は、一般的にクリティカル・パス上の作業から優先的にメンバーの割り当てを行います。クリティカル・パス上の作業について、さらに並行作業が可能かどうかは、クリティカル・パス分析の精度によるところもありますが、これについてもあまり期待できないかもしれません。

最後に、ウの生産性向上について。どの程度の生産性を見込んでスケジュールを作成したのかにもよりそうです。高度な生産性であらかじめ計画している場合には、あまり期待できないかもしれません。ただ、所要時間について三点見積りなどの確率的分析によって、スケジュールを作成している場合には、可能性はあるかもしれません。

三点見積もりは、次の３種類の値から算出するものです。

最頻値 実現可能性が最も高いスケジュールアクティビティの所要期間またはコストの見積り値（見込み値）。

楽観値 最良のシナリオで実現されるスケジュールアクティビティの所要期間またはコストの見積り値（見込み値）。

悲観値 最悪のシナリオで実現されるスケジュールアクティビティの所要期間またはコストの見積り値（見込み値）。

三点見積もりについては、PMBOK®第３版では、主に、第６章のプロジェクト・タイム・マネジメントと第１１章のプロジェクト・リスク・マネジメントで取り上げられています。

一般に、次のような計算式が使われます。

この計算式は、ＰＥＲＴ（Program Evaluation Review and Technique）加重平均値を求める式にもなっています。

また、確率分布による定量的リスク分析において、ベータ分布が使われる場合も、上記の計算式となります。

ちなみに、三角分布が使われる場合の計算式は、次のようになります。

例題で確認してみます。

問題：あるアクティビティの所要期間について、楽観的見積りが２日、最頻見積りが４日、悲観的見積りが１２日でした。ベータ分布に基づく三点見積りによる見積り値は何日ですか。